استراتژی: تعاریف و معنا

مفهوم استراتژی از ارتش وام گرفته شده و برای استفاده در تجارت اقتباس شده است. مروری بر آنچه نویسندگان مورد اشاره در مورد استراتژی کسب و کار باید بگویند نشان می دهد که پذیرش این مفهوم آسان بود زیرا انطباق مورد نیاز بسیار کم بوده است. در تجارت، مانند ارتش، استراتژی شکاف بین سیاست و تاکتیک را پر می کند. استراتژی و تاکتیک ها با هم، شکاف بین اهداف و ابزارها را پر می کنند (شکل 1). این مقاله به منظور شفاف سازی مفهوم و قرار دادن آن در زمینه، تعاریف مختلف استراتژی را مرور می کند. هدف نگارنده این است که مفاهیم خط مشی، استراتژی، تاکتیک، اهداف و ابزارها را برای کسانی که به این موضوعات سر و کار دارند مفیدتر کند.

شکل 1 - استراتژی و تاکتیک

برخی از مبانی زبان

استراتژی اصطلاحی است که از واژه یونانی strategia به معنای «عمومی» گرفته شده است. در ارتش، استراتژی اغلب به مانور دادن نیروها در موقعیت قبل از درگیری واقعی دشمن اشاره دارد. در این معنا، استراتژی به استقرار نیروها اشاره دارد. هنگامی که دشمن درگیر شد، توجه به تاکتیک ها معطوف می شود. در اینجا، به کارگیری نیروها محوری است. جایگزینی "منابع" برای نیروها و انتقال مفهوم به دنیای تجارت شروع به شکل گیری می کند.

استراتژی همچنین به ابزار اعمال سیاست اشاره دارد، به حساب کلاوسویتز جمله معروف که جنگ ادامه روابط سیاسی از طریق ابزارهای دیگر است. با توجه به خاستگاه نظامی چند قرنی استراتژی، معقول به نظر می رسد که بررسی استراتژی خود را با دیدگاه نظامی آغاز کنیم. برای آن، هیچ منبعی بهتر از B. H. Liddell Hart وجود ندارد.

استراتژی به گفته B. H. Liddell Hart

لیدل هارت در کتاب خود به نام استراتژی [1] به بررسی جنگ ها و نبردها از زمان یونان باستان تا جنگ جهانی دوم می پردازد. او نتیجه می گیرد که تعریف کلاوزویتز از استراتژی به عنوان "هنر استفاده از نبردها به عنوان وسیله ای برای به دست آوردن هدف جنگ" از این جهت که این دیدگاه از استراتژی در سیاست نفوذ می کند و نبرد را تنها وسیله دستیابی به اهداف استراتژیک می کند، دارای نقص جدی است. لیدل هارت مشاهده می کند که کلاوزویتز بعداً این نقص ها را تصدیق کرد و سپس به آنچه به عنوان تعریف عاقلانه تری از استراتژی ارائه شده توسط مولتکه می اندیشد اشاره کرد: «انطباق عملی وسایلی که در اختیار عموم قرار می گیرد برای دستیابی به هدف مورد نظر."در فرمول مولتکه، استراتژی نظامی آشکارا وسیله ای برای رسیدن به اهداف سیاسی است.

لیدل هارت با نتیجه گیری خود در مورد جنگ ها ، سیاست ها ، استراتژی ها و تاکتیک ها ، به این تعریف کوتاه از استراتژی می رسد: "هنر توزیع و استفاده از وسایل نظامی برای تحقق اهداف سیاست."حذف کلمه "نظامی" از تعریف لیدل هارت ، صادر کردن مفهوم استراتژی به دنیای تجارت را آسان می کند. این امر ما را به یکی از افرادی که توسط بسیاری از آنها به عنوان پدر برنامه ریزی استراتژیک در دنیای تجارت شناخته می شود ، می آورد: جورج اشتاینر.

استراتژی طبق جورج اشتاینر

• استراتژی همان کاری است که مدیریت عالی انجام می دهد از اهمیت زیادی برای سازمان برخوردار است.
• استراتژی به تصمیمات اصلی جهت ، یعنی به اهداف و مأموریت ها اشاره دارد.
• استراتژی شامل اقدامات مهم لازم برای تحقق این جهت ها است.
• استراتژی به این سؤال پاسخ می دهد: سازمان باید چه کاری انجام دهد؟
• استراتژی به این سؤال پاسخ می دهد: اهداف مورد نظر ما چیست و چگونه باید به آنها برسیم؟

اشتاینر در سال 1979 در حال نوشتن بود ، تقریباً در میانی نقطه ظهور برنامه ریزی استراتژیک. شاید سردرگمی پیرامون استراتژی در از بین بردن برنامه ریزی استراتژیک در اواخر دهه 1980 نقش داشته باشد. ظهور و سقوط متعاقب برنامه ریزی استراتژیک ما را به هنری مینتزبرگ سوق می دهد.

استراتژی طبق گفته هنری مینتزبرگ

1. استراتژی یک برنامه است ، "چگونه" ، وسیله ای برای رسیدن به اینجا به آنجا.
2. استراتژی الگویی در اقدامات با گذشت زمان است. به عنوان مثال ، شرکتی که به طور مرتب محصولات بسیار گران قیمت را به بازار عرضه می کند ، از یک استراتژی "بالا" استفاده می کند.
3. استراتژی موقعیت است ؛یعنی این نشان دهنده تصمیماتی برای ارائه محصولات یا خدمات خاص در بازارهای خاص است.
4. استراتژی چشم انداز است ، یعنی چشم انداز و جهت.

مینتزبرگ استدلال می کند که با برخورد با اهداف با زمان ، استراتژی با گذشت زمان ظاهر می شود و یک واقعیت در حال تغییر را در خود جای می دهد. بنابراین ، ممکن است با یک دیدگاه شروع شود و نتیجه بگیرد که خواستار موقعیت خاصی است که باید از طریق یک برنامه با دقت ساخته شده حاصل شود ، با نتیجه نهایی و استراتژی که در الگویی که در تصمیمات و اقدامات با گذشت زمان نشان داده شده است. این الگوی در تصمیمات و اقدامات آنچه را که مینتزبرگ "تحقق یافته" یا استراتژی ظهور نامیده می شود ، تعریف می کند.

نوع شناسی مینتزبرگ در نوشته های قبلی دیگران که مربوط به استراتژی در دنیای تجارت هستند ، مهمترین آنها ، کنت اندروز ، استاد دانشکده بازرگانی هاروارد و سالها سردبیر بررسی بازرگانی هاروارد است.

استراتژی طبق کنت اندروز

کنت اندروز این تعریف طولانی از استراتژی را در کتاب خود ، مفهوم استراتژی شرکت ها ارائه می دهد [4]:

"استراتژی شرکتی الگوی [italics اضافه شده] از تصمیمات در یک شرکت است که اهداف ، اهداف یا اهداف خود را تعیین و آشکار می کند ، سیاست ها و برنامه های اصلی را برای دستیابی به آن اهداف تولید می کند و طیف وسیعی از مشاغل را که شرکت دنبال می کند تعریف می کند. نوع سازمان اقتصادی و انسانی که در آن قرار دارد یا در نظر دارد و ماهیت سهم اقتصادی و غیر اقتصادی که قصد دارد برای سهامداران ، کارمندان ، مشتریان و جوامع خود ایجاد کند. (ص . 18-19). "

تعریف اندرو بدیهی است که توجه مینتزبرگ را به الگوی ، برنامه و دیدگاه پیش بینی می کند. اندروز همچنین تمایز بین "استراتژی شرکتی" ، که مشاغلی را که یک شرکت در آن رقابت خواهد کرد ، تعیین می کند و "استراتژی تجاری" را تعیین می کند که اساس رقابت برای یک تجارت خاص را تعریف می کند. بنابراین ، او همچنین "موقعیت" را به عنوان نوعی استراتژی پیش بینی کرد. استراتژی به عنوان پایه و اساس رقابت ، ما را به یک استاد دیگر دانشکده بازرگانی هاروارد ، مایکل پورتر ، گورو بلامنازع استراتژی رقابتی سوق می دهد.

استراتژی با توجه به مایکل پورتر

در یک مقاله بررسی بازرگانی هاروارد در سال 1996 [5] و در یک کتاب قبلی [6] ، پورتر استدلال می کند که استراتژی رقابتی "در مورد متفاوت بودن" است. وی می افزاید: "این به معنای انتخاب عمداً مجموعه ای از فعالیت ها برای ارائه ترکیبی منحصر به فرد از ارزش است."به طور خلاصه ، پورتر استدلال می کند که استراتژی مربوط به موقعیت رقابتی است ، در مورد تمایز خود در نگاه مشتری ، در مورد اضافه کردن ارزش از طریق ترکیبی از فعالیت های متفاوت از موارد استفاده شده توسط رقبا. پورتر در کتاب قبلی خود ، استراتژی رقابتی را "ترکیبی از اهداف (اهداف) که شرکت در تلاش است و وسایل (سیاست هایی) که به دنبال آن به دنبال رسیدن به آنجا است" تعریف می کند. بنابراین ، به نظر می رسد که پورتر استراتژی را هم به عنوان برنامه و هم موقعیتی پذیرفته است.(لازم به ذکر است که پورتر در مورد استراتژی رقابتی می نویسد ، نه به طور کلی در مورد استراتژی.)

استراتژی با توجه به Kepner-Tregoe

در استراتژی مدیریت برتر [7]، بنجامین ترگو و جان زیمرمن، از شرکت Kepner-Tregoe، استراتژی را به عنوان "چارچوبی که آن انتخاب هایی را که ماهیت و جهت یک سازمان را تعیین می کنند هدایت می کند" تعریف می کنند. در نهایت، این به انتخاب محصولات (یا خدمات) برای ارائه و بازارهایی که در آنها ارائه می شود خلاصه می شود. Tregoe و Zimmerman از مدیران می خواهند که این تصمیمات را بر اساس یک "نیروی محرک" واحد تجاری قرار دهند. اگرچه 9 نیروی محرک ممکن وجود دارد، تنها یکی می تواند به عنوان مبنایی برای استراتژی برای یک کسب و کار معین باشد. 9 احتمال در زیر ذکر شده است:

به نظر می رسد ترگو و زیمرمن این موضع را دارند که استراتژی اساساً یک موضوع دیدگاه است.

استراتژی از نظر میشل رابرت

میشل رابرت دیدگاه مشابهی از استراتژی در Strategy Pure & Simple [8] دارد، جایی که او استدلال می‌کند که مسائل واقعی «مدیریت استراتژیک» و «تفکر استراتژیک» هستند. برای رابرت، این به تصمیمات مربوط به چهار عامل خلاصه می شود:

مانند ترگو و زیمرمن، رابرت ادعا می‌کند که تصمیم‌گیری درباره محصولات و خدماتی که باید ارائه شود، مشتریانی که باید به آنها خدمات داده شود، بخش‌های بازاری که در آن فعالیت می‌کنند و مناطق جغرافیایی عملیات باید بر اساس یک «نیروی محرکه» اتخاذ شوند."رابرت دوباره مانند ترگو و زیمرمن ادعا می کند که چندین نیروی محرکه ممکن وجود دارد، اما تنها یکی می تواند مبنای استراتژی باشد. 10 نیروی محرکی که رابرت به آنها اشاره کرد عبارتند از:

استراتژی بر اساس Treacy و Wiersema

مفهوم محدود کردن مبنایی که استراتژی ممکن است بر اساس آن تدوین شود، توسط مایکل تریسی و فرد ویرسما، نویسندگان کتاب نظم و انضباط رهبران بازار [9] پیش رفته است. Treacy و Wiersema در مقاله Harvard Business Review که کتابشان را پیش‌بینی کرده بود [10] اظهار می‌کنند که شرکت‌ها با محدود کردن و نه گسترش تمرکز تجاری خود به موقعیت‌های رهبری دست می‌یابند. Treacy و Wiersema سه «رشته ارزشی» را که می‌توانند به عنوان مبنای استراتژی عمل کنند، شناسایی می‌کنند: تعالی عملیاتی، صمیمیت مشتری، و رهبری محصول. همانند نیروهای محرک، تنها یکی از این رشته های ارزشی می تواند به عنوان مبنایی برای استراتژی عمل کند. سه رشته ارزشی Treacy و Wiersema به طور خلاصه در زیر تعریف شده اند:

1. برتری عملیاتی

1. صمیمیت مشتری

1. رهبری محصول

هر یک از سه رشته ارزش الزامات مختلف را پیشنهاد می کند. تعالی عملیاتی دلالت بر فرایندهای بازاریابی ، تولید و توزیع در سطح جهانی دارد. صمیمیت مشتری نشان می دهد که در کنار مشتری نزدیک باشید و روابط طولانی مدت را در بر می گیرد. رهبری محصول به وضوح به تحقیق و توسعه متمرکز بر بازار و همچنین نامطلوب سازمانی و چابکی وابسته است.

استراتژی چیست؟

پس استراتژی چیست؟آیا این یک برنامه است؟آیا این به چگونگی دستیابی به اهداف مورد نظر خود اشاره می کند؟آیا موقعیتی گرفته شده است؟درست همانطور که ممکن است نیروهای نظامی قبل از درگیر شدن دشمن ، زمین بالایی را به خود اختصاص دهند ، ممکن است یک تجارت جایگاه ارائه دهنده کم هزینه را به دست بگیرد؟یا آیا استراتژی به چشم انداز اشاره دارد ، از این نظر که فرد از مسائل و اهداف ، دستورالعمل ها ، تصمیمات و اقدامات ناشی از این دیدگاه ناشی می شود؟سرانجام ، آیا استراتژی به الگویی در تصمیمات و اقدامات ما اشاره دارد؟به عنوان مثال ، آیا به طور مکرر کپی کردن ارائه محصولات جدید یک رقیب ، یک استراتژی "من نیز" را نشان می دهد؟فقط استراتژی چیست؟

استراتژی همه اینها است که چشم انداز ، موقعیت ، برنامه و الگوی است. استراتژی پل بین سیاست یا اهداف مرتبه بالا از یک سو و تاکتیک ها یا اقدامات مشخص از طرف دیگر است. استراتژی و تاکتیک ها با هم شکاف بین اهداف و وسایل را به هم می زنند. به طور خلاصه ، استراتژی اصطلاحی است که به یک شبکه پیچیده از افکار ، ایده ها ، بینش ها ، تجربیات ، اهداف ، تخصص ، خاطرات ، ادراک و انتظارات اشاره دارد که راهنمایی های کلی برای اقدامات خاص در دستیابی به اهداف خاص ارائه می دهد. استراتژی به یکباره دوره ای است که ما نمودار می کنیم ، سفری که تصور می کنیم و در عین حال ، دوره ای است که ما هدایت می کنیم ، سفری که در واقع انجام می دهیم. حتی هنگامی که ما در حال سفر به یک سفر کشف هستیم ، بدون اینکه مقصد خاصی در ذهن داشته باشد ، سفر دارای یک هدف ، نتیجه ، پایان در نظر گرفته می شود.

بنابراین ، استراتژی جدا از اهداف مورد نظر ، هیچ وجود ندارد. این یک چارچوب کلی است که راهنمایی هایی را برای اقدامات انجام می دهد و در عین حال با اقدامات انجام شده شکل می گیرد. این بدان معنی است که پیش شرط لازم برای تدوین استراتژی ، درک واضح و گسترده ای از انتهای به دست آمده است. بدون توجه به این پایان ، عمل صرفاً تاکتیکی است و می تواند به سرعت در چیزی بیش از چیزی که در مورد آن وجود دارد ، انحطاط کند.

هنگامی که "به نظر می رسد" به پایان نرسد ، برای سازمان بزرگ ، استراتژی هایی هنوز وجود دارد و آنها هنوز هم عملیاتی هستند ، حتی بسیار مؤثر هستند ، اما برای یک فرد یا واحد ، نه برای کل سازمان. خطرات عدم داشتن مجموعه ای از انتهای شرکت به وضوح شامل فرصت های از دست رفته ، تلاش پراکنده و هدر رفته ، کار در اهداف متقابل و جنگ داخلی است. اظهار نظر از مقاله کلاسیک بررسی تجارت هاروارد لیونل ارویک در مورد طول کنترل در اینجا قابل اجرا است [11]:

"هیچ چیز وجود ندارد که روحیه سریعتر و کامل تر از آن باشد. احساس می کند که افراد در اقتدار ذهن خود را نمی شناسند."

برای اینکه رهبری یک سازمان ناشناخته بماند یا در مورد اهداف ، استراتژی ، تاکتیک ها و وسایل خودداری کند ، این است که ذهن خود را نشناخته باشند. از بین رفتن روحیه بسیار زیاد است.

یکی از نتیجه های احتمالی چنین وضعیتی ، ظهور یک ائتلاف غالب جدید در ساختار اقتدار موجود شرکت است ، که باعث می شود اقتدار ایجاد شده در بیان انتهای انتهایی که شرکت در آن تلاش خواهد کرد. همچنین ممکن است تضعیف اقتدار و فروپاشی نهایی سازمان رسمی باشد. هیچ مقدار استراتژیک یا برنامه ریزی استراتژیک عدم وجود درک واضح و گسترده از اهداف مورد نظر را جبران نمی کند.

سوال عملی: چگونه؟

چگونه می توان به پایان ، مفصل و برقراری ارتباط در سطح شرکت تعیین کرد؟چگونه می توان درک و تعهد به این اهداف را به دست آورد؟پاسخ های سریع به شرح زیر است:

اهداف به دست آمده از طریق بحث و مباحث مربوط به آینده شرکت با توجه به وضعیت فعلی آن تعیین می شود. حتی یک تجزیه و تحلیل SWOT (ارزیابی نقاط قوت ، ضعف ، فرصت ها و تهدیدها) بر اساس برداشت های فعلی انجام می شود.

انتهای حل شده به زبان ساده ، عاری از کلمات گل و "چرخش" سیاسی بیان شده است. خطر سوء رفتار برای تحمل کلمات ناشایست بسیار زیاد است. علاوه بر این ، انتهای آن به طور مرتب ، مکرر ، از طریق انواع کانال ها و راه ها ارتباط برقرار می شود. پایان ارتباط آنها پایان ندارد.

درک از طریق بحث ، گفتگو و حتی بحث و گفتگو ، در یک کلام ، از طریق مکالمه تضمین می شود. این مکالمات به صورت آزاد با نمونه ها ، برای موارد و چه مواردی ، پاشیده می شوند. در ابتدا ، مدیرعامل بار این مکالمات را با کارکنان تحمل می کند. هرچه تعداد بیشتری از افراد به منظور دستیابی به اهداف مورد نظر خود می فهمند و متعهد می شوند ، این بار ارتباطات را می توان با دیگران به اشتراک گذاشت. با این حال ، مدیرعامل هرگز نمی تواند آن را کاملاً کنار بگذارد. مدیرعامل نگهبان بینایی است و به طور دوره ای باید دوباره تأیید شود.

• برای بهبود خدمات به مشتری چه کاری انجام داده اید؟
• برای بهبود رضایت مشتری چه کاری انجام داده اید؟
• برای کاهش هزینه ها چه کاری انجام داده اید؟
• برای افزایش بهره وری چه کاری انجام داده اید؟
• برای افزایش درآمدها از محصولات و خدمات جدید چه کاری انجام داده اید؟

تصمیمات یکسان هستند

مهم نیست که تعریف استراتژی که از آن استفاده می کند ، تصمیماتی که خواسته می شوند یکسان هستند. این تصمیمات مربوط به گزینه های بین محصولات و خدمات ، مشتریان و بازارها ، کانال های توزیع ، فناوری ها ، قیمت گذاری و عملیات جغرافیایی است تا چند مورد را نامگذاری کند. آنچه لازم است روشی ساختاری ، منضبط و منظم برای تصمیم گیری در این تصمیمات است. استفاده از رویکرد "نیروهای محرک" یکی از گزینه ها است. انتخاب بر اساس "رشته های ارزش" دیگری است. تعهد بر اساس "تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش" هنوز یک سوم است. استفاده از هر سه به عنوان سیستم چک های متقابل نیز یک امکان است.

برخی از سوالات اساسی

صرف نظر از تعریف استراتژی یا عوامل زیادی که در انتخاب استراتژی شرکت یا رقابتی تأثیر می گذارند ، سؤالات اساسی وجود دارد که باید از آنها پرسید و پاسخ داد. این موارد شامل موارد زیر است:

• مربوط به مأموریت و چشم انداز

1. ما که هستیم؟
2. چه کنیم؟
3. ما چرا اینجاییم؟
4. ما چه شرکتی هستیم؟
5. ما می خواهیم به چه نوع شرکتی تبدیل شویم؟
6. به چه نوع شرکتی باید تبدیل شویم؟

• مربوط به استراتژی شرکت

1. استراتژی فعلی ، ضمنی یا صریح چیست؟
2. چه فرضیاتی باید استراتژی فعلی را زنده نگه دارد؟
3. چه اتفاقی در محیط های بزرگتر ، اجتماعی و آموزشی می افتد؟
4. اهداف رشد ، اندازه و سودآوری ما چیست؟
5. در کدام بازارها رقابت خواهیم کرد؟
6. در کدام مشاغل؟
7. در کدام مناطق جغرافیایی؟

• مربوط به استراتژی رقابتی

1. استراتژی فعلی ، ضمنی یا صریح چیست؟
2. چه فرضیاتی باید استراتژی فعلی را زنده نگه دارد؟
3. چه اتفاقی در صنعت ، با رقبای ما و به طور کلی اتفاق می افتد؟
4. اهداف رشد ، اندازه و سودآوری ما چیست؟
5. چه محصولات و خدمات ارائه خواهیم داد؟
6. به چه مشتریان یا کاربران؟
7. تصمیمات فروش/خرید چگونه می شود؟
8. چگونه محصولات و خدمات خود را توزیع خواهیم کرد؟
9. از چه فناوری هایی استفاده خواهیم کرد؟
10. به چه قابلیت ها و ظرفیت هایی نیاز خواهیم داشت؟
11. کدام یک هسته هستند؟
12. ما چه خواهیم ساخت ، چه چیزی خریداری خواهیم کرد و از طریق اتحاد چه چیزی را به دست می آوریم؟
13. گزینه های ما چیست؟
14. بر چه مبنایی رقابت خواهیم کرد؟

برخی اظهارات نتیجه گیری

1. استراتژی از ارتش قرض گرفته شده و برای استفاده از مشاغل سازگار شده است. در حقیقت ، سازگاری بسیار کمی لازم است.
2. استراتژی در مورد معنی است. این در مورد دستیابی به اهداف است ، نه مشخصات آنها. مشخصات پایان موضوعی برای بیان آن شرایط و شرایط آینده است که باید تلاش شود تا زمانی که به پایان برسد ، آن زمان به دست بیاید.
3. استراتژی مربوط به چگونگی دستیابی به اهداف خود است ، نه با آنچه که این اهداف یا باید باشد یا چگونه آنها تعیین می شوند. اگر استراتژی به هیچ وجه معنایی داشته باشد ، فقط در رابطه با برخی از اهداف یا پایان ها است.
4. استراتژی یکی از عناصر در یک ساختار چهار قسمتی است. ابتدا انتهای به دست آمده است. دوم استراتژی های به دست آوردن آنها ، روش های استقرار منابع است. سوم تاکتیک ها هستند ، شیوه هایی که از منابع مستقر در واقع استفاده می شوند یا به کار می روند. چهارم و آخرین منابع خودشان هستند ، وسایل مورد نظر ما. بنابراین این است که استراتژی و تاکتیک ها شکاف بین اهداف و وسایل را نشان می دهند.
5. تعیین اهداف یا پایان یک شرکت یک موضوع سیاست است و کلمات اصلی هر دو یونانی وجود دارد: مودبیا و مودبانه دولت و مردم. تعیین اهداف یک شرکت عمدتاً یک موضوع حاکمیت است نه مدیریت و برعکس ، دستیابی به آنها بیشتر موضوع مدیریت است نه حاکمیت.
6. کسانی که حاکم هستند ، مسئولیت دیدن این موضوع را بر عهده دارند که انتهای شرکت برای افرادی که مردم آن شرکت هستند و این اهداف قانونی ، اخلاقی هستند و به نفع شرکت و اعضای آن است ، روشن است.
7. استراتژی استان مشترک کسانی است که حاکم هستند و کسانی که مدیریت می کنند. تاکتیک ها متعلق به کسانی است که مدیریت می کنند. معنی یا منابع به طور مشترک کنترل می شوند. کسانی که اداره و مدیریت می کنند ، به طور مشترک مسئول استقرار منابع هستند. کسانی که مدیریت می کنند مسئولیت اشتغال آن منابع را بر عهده دارند اما همیشه در زمینه اهداف مورد نظر و استراتژی برای دستیابی به آنها.
8. با گذشت زمان، استفاده از منابع نتایج واقعی را به همراه دارد و این نتایج، در پرتو نتایج مورد نظر، استقرار آینده منابع را شکل می دهد. بنابراین این است که استراتژی "تحقق یافته" از الگوی اقدامات و تصمیمات پدید می آید. و بنابراین این است که استراتژی یک دیدگاه تطبیقی و در حال تحول از آنچه برای دستیابی به اهداف مورد نظر لازم است است.

این مقاله نگاهی گسترده و چند وجهی به موضوع استراتژی داشته است. برخی از خوانندگان ممکن است ناامید شوند که هیچ تعریف نهایی و واضحی از استراتژی ارائه نشده است. پاسخ سریع این است که هیچ کدام وجود ندارد، این استراتژی یک موضوع گسترده و مبهم است. همه ما باید به درک، تعریف و معنای خود برسیم. کمک به خواننده در انجام این کار هدف اصلی این مقاله است.

منابع

1. استراتژی (1967). بی اچ لیدل هارت. کتاب های پایه
2. برنامه ریزی استراتژیک (1979). جورج اشتاینر. مطبوعات آزاد.
3. ظهور و سقوط برنامه ریزی استراتژیک (1994). هنری مینتزبرگ. کتاب های پایه
4. مفهوم استراتژی شرکت، ویرایش دوم (1980). کنت اندروز. داو جونز اروین.
5. "استراتژی چیست؟"مایکل پورتربررسی کسب و کار هاروارد (نوامبر-دسامبر 1996).
6. استراتژی رقابتی (1986). مایکل پورترانتشارات مدرسه بازرگانی هاروارد.
7. استراتژی مدیریت برتر (1980). بنجامین ترگو و جان زیمرمنسیمون و شوستر.
8. استراتژی: خالص و ساده (1993). میشل رابرت. مک گراو هیل.
9. نظم و انضباط رهبران بازار (1994). مایکل تریسی و فرد ویرسماادیسون-وسلی.
10. "صمیمیت مشتری و سایر رشته های ارزشی."مایکل تریسی و فرد ویرسمابررسی کسب و کار هاروارد (ژانویه-فوریه 1993).
11. "حوزه کنترل."لیونل اورویک. بررسی کسب و کار هاروارد (مه-ژوئن 1956).

خواندن مرتبط

مقالات دیگری مرتبط با استراتژی در وب سایت من وجود دارد. لینک ها در زیر ارائه شده است. پیوندهای قرمز رنگ مربوط به نسخه های pdf.